2019.06.26 成長企業の社長が語る 組織のDNA
組織のDNA_vol5_PDP前編

成長企業の社長が語る 組織のDNA Vol.5(前編)

成長企業で組織づくりへのこだわりを持つ社長に、同じく成長企業で組織づくりにこだわりを持つ社長をご紹介いただく「組織のDNA」。

Vol.5は株式会社ディ・ポップスグループ 後藤社長からご紹介をいただき、株式会社ポジティブドリームパーソンズ 杉元社長に組織づくりのこだわりをお伺いいたしました。

 

<求心力と遠心力を使い分ける組織づくり>

ポジティブドリームパーソンズは、ホテル・レストラン・ウェディング施設等の企画・運営事業を行なっているのですが、その事業を行う上で一番大切なのはお客様に直接サービスを届ける「人」だと思っています。だからこそ、創業当時から特に人を大切にして事業・組織づくりをしています。

そのために、求心力と遠心力を使い分けるような組織づくりをすることにこだわっています。具体的にいうと、求心力はビジョンや理念という会社が向かうべき方向を示しながら、HRM(ヒューマンリソースマネジメント)を1つ1つ作戦を立ててつくっていくこと。
一方で遠心力は、任せられる人にある程度権限委譲をして、自分以外の責任者が自分で判断して動ける状態をつくることです。そのためには、社長である自分が現場に入るのではなく、いかに「監督」の役割に持っていくかが大切だと考えています。

起業の初期段階は、監督がほとんどプレイングで動きながらマネジメントを行うと思いますが、経営ステージが進んだ段階になって「(ミドルマネジメントに)コーチをさせるにはまだ不安があるから任せない」と考えると会社が伸びないと思っています。創業社長が1つ1つ指示をすると、一見スピーディーに物事が進んでいくように見えますが、一定のサイズになるとミドルマネジメントに任せてレバレッジをかける必要があります。そこは、かなりこだわりを持って任せています。そうしないとミドルマネジメントが大成しません。

そして、求心力を形成するHRMの中でも特に人事評価、そして遠心力を形作る上で大切なマネジメント層の育成においても、「人として」という人格や人望を大切にしています。

 

< 「人格」「人望」がなぜ組織において大切なのか >

この考え方に至った転機は、30歳で起業して10年が経った40歳手前くらいの時です。

遡ると、30歳で起業しようという思いに至るきっかけをいただいたのは、20歳くらいの時に私がアルバイトで働いていたバーにいらしていた方です。その方がライフミッションを持つことが大切だとおっしゃっていて。それを成し遂げるためにただ朝起きて、電車に乗って…と何となく過ごすのではなく、明確な目標を持って生きることが大切だと徹底的に教えてくれました。そして、30歳で起業する時に自分のライフミッションを1泊2日で考えました。
その時に、30代は多くの人たちに夢や可能性を与えられるような人になって、たくさんの感動を世の中に提供できる自分やチームをつくっていくと決めました。

そして、起業して10年。10年で売上100億を達成すると社内外で公言していたのですが、結果10年で到達したのは60億。100億と宣言して60億の売上になっていれば十分ではないかという見方もありますが、100億達成するといったら達成すべきは100億なんです。有言実行ができなかったことが本当に納得できなくて、これが非常に大きな転機でした。

そこでその原因を考えたときに、もしかすると自分が思っている以上に僕自身の人望が揺らいでいて、ちゃんと信頼してついてきてくれている社員は多くないのではないかと感じました。未達成は自分の責任だと。

事業も社員数も伸びているものの社員の離職が多く、なんだか人がついてきてくれている感じがしなかったんです。会社は大きくなっているものの、社員1人1人の会社に対するコミットメントが高まっていないように感じて、積み上げているのに足元が緩い気がするという感覚が非常に気持ち悪く感じたのを覚えています。

「僕としては伝えたのに、なんで社員は覚えていないんだ」「なんでこれをやっていないんだ」と社員に対して違和感を感じることがありましたが、それを実行できるチームにできていないのは自分の責任だと。自分に矢を戻していかないと、結果的に人がついてくる、素晴らしい会社にはなっていかない。組織をつくるには、人格や人望こそが大切であると感じました。

自分が人としてもっと成長しないと、社員も人として成長しようという気持ちにはならないと改めて考えるようになったのが40歳手前の時でした。
よく言われることですが、経営者の器以上に会社は大きくならないんですよね。

同時期に、仕事で海外に行った時に、海外の方の経営能力や交渉能力の差を知り、自分に足りないものが見えました。
それを最短距離で埋めたいと思い、経営と組織について学びを深め、そこで学んだHRMの6つの型(採用・評価・配置・報酬・育成・出口)を使ってもう一度組織づくりを行いました。その時、大切にしたのが人格形成の観点です。

(後編に続く)

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